认识丰田生产方式的本质 第1部分

　　认识丰田生产方式的本质 第1部分以上原则、工具或方法，体现着一些思维方式、思想和理念、这些原则或工具之间互相联系和支撑，共同搭建起整个生产体系，另外，它们也是丰田生产方式的外在表现，如知其内涵，则更加融会贯通，更容易地理解它们的逻辑和关系；

　　明白理论或原理后，就能策划出自己的生产方式；或者是有理论框架，也能容易地看清楚其他公司的生产方式或管理体系。了解本质和原理后，就能搭建适合自己的管理体系。理论能指导实践，这也是正向设计。就像现在的华为公司一样，一开始是跟进或跟随，现在处于行业领先之后，就需要自己去探索，因为华为已经是第一名，只能自己去识别和确定未来研发的方向。

　　根据实际需求去策划适合自己公司情况的生产方式或管理体系，才能更有利于公司的发展。适合别人的，不一定适合自己。当然，这不是说要闭门造车，同行的经验肯定也要借鉴和学习，就像丰田公司当时学习福特公司一样，丰田不是照搬福特的做法，而是根据丰田的实际情况进行改变，以更加适合丰田的需求。

　　如果仅仅看表象，那就很容易被表象所迷惑。必须充分识别公司的内外部环境，结合公司的发展需求，考虑公司的文化和员工素质，以及产业的政策，综合这些因素系统策划和搭建公司的管理体系，防止拿来主义和盲目照搬。

　　根据需求和预期目的，才能有的放矢，才能不为表象所迷惑，丰田的某些方法和活动都是为了达到某种目的和预期效果，或者是为了解决某些问题，必须知道行为和活动背后的需求，才知道这些活动是否对自己的公司适用。

　　丰田生产方式的宣传是一种隐秘的营销行为或营销策略。哪个公司达到了丰田的效果？这种效果能持续多长时间？如果是“搞运动式”推行丰田生产方式，没有从文化层面去深刻思考，那可能连丰田的“形”都学不过来。想一想咱们中国的智慧，如《黄帝内经》所言： “有诸内者，必形诸外。”所以太极拳也说：“诸内必现于外，诸外必应于内。”

　　大家想一想，大众学习丰田了吗？通用和福特学习丰田了吗？大公司之间可能会借鉴和参考，但不会不问所以直接形式化地推行。试问一下，哪个公司推行丰田生产方式有了拿得出的效果了？至于实际效果，当事人心里很清楚，大多数员工也很清楚。

　　当初抗战胜利后日本还有点不服气，认为自己是被美国和苏联打败的，抗美援朝后日本似乎清醒了很多。日本在二战时被美国虐成了渣，跟苏联打仗连盘菜都算不上，被苏联红军给秒了，但是，美国和中国在朝鲜战场上只能说棋逢敌手，而且中国的武器装备严重落后的情况下打成平手（战略上中国是胜利的），日本你不服吗？

　　如《孙子兵法》所言：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。” 打仗是比较危险的职业，战争属于智慧密集型的活动，看看毛主席的军事思想和成绩，大家应该心里有数才对。在误导式的宣传下，总觉得外国的月亮比中国的圆，让国人没有自信，所以才有现在这种“惟外是从”。

　　中国人的自信是被故意打压的，大家要擦亮眼睛，对国家自信，对文化自信，对自己自信！2016年提出的四个自信是有涵义的，是为治疗“惟外是从”这种幼稚病而开出的药方！道路自信、理论自信、制度自信、文化自信！咱们每一个中国人都要自信，不再做崇洋为中国梦努力！

　　日本公司又是学习孙子兵法，又借用和参照儒家思想，然后包装一下，形成高大上的理论，反过来中国企业再去学习日本企业，真是开玩笑啊！

　　好吧，请树立信心，回到中华文化的沃土上来吸取智慧和知识的营养，从公司的战略、治理、经营、管理等各个方面形成中国企业的核心竞争力，不要再被别人带偏了路线。

　　有兴趣的在网上查一下商业间谍，以及公司之间竞争的手段，不要被卖了还给人家数钱。仰人鼻息和拾人牙慧，也学不来真本事，人家不会把核心优势暴露出来的。还是要自己研究，自力更生！

　　本文采用“大野耐一”的《丰田生产方式》书中的内容为基础解读丰田生产方式，是为了更好地让大家认识丰田生产方式，除了解释或说明的部分（用蓝色字体）b体育官方，其余都是采用原文（黑色字体）。

　　丰田其实不想让别的公司学会丰田生产方式，所以用了各种手段，比如用一些特别的术语，让别人不能理解。比如把散乱的不成系统的知识传播出去，让别的公司形不成系统效应，让别的公司学习具体的方法，但不知道各种方法之间的关系，反而降低公司运营效率。

　　需要注意的是，知识点没问题，也有用，但是形不成系统，就会影响公司的运营。如果知识点没有逻辑，谁还去学？所以知识点没问题，但是散乱的、没有逻辑的知识点对公司就有影响了，了解“过程方法”的同行应该知道其中的奥秘。具体的知识点或方法容易引导别的公司重视具体的方法，反而忽视了全局或系统。丰田生产方式是一个系统，不是简单地方法和工具的拼凑，要用系统思维去学习优秀公司的经验！！

　　《丰田生产方式》书中的内容都是散乱的，即便看完也没有系统的思路。所以把这些内容的顺序进行了调整和编排，相信整理后的“丰田生产方式”可能会对您有一点点帮助！

　　二战后，日本在各方面受到美国的影响都很大，不仅在文化方面，在政治和经济方面，也染上了相当深的美国色彩。

　　在工业上，美国仍然占据最强的地位。“赶超美国”并不是一朝一夕所能办到的。要赶上美国，购买美国的先进技术是取得发展的捷径。所以人们都曾争先恐后地从美国引进技术。美国的高水平技术相继进入日本后，为竞争意志强的日本企业所采用。日本的学术界、企业界到处都在学习和谈论美国的经营管理方法。

　　例如，日本的企业就一直在热心地研究IE（Industrial Engineering，即工业工程）这种“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。这是美国发明、应用和推广的一种管理方法。

　　然而，工业工程（IE）的定义很复杂。引进这个概念时，有人指责丰田生产方式不是IE而是ME（Method Engineering,方法管理学）。其实，在定义上纠缠是不明智的方法。我认为IE的真正意义是“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。

　　我把丰田的工业工程定为“赚钱的工业工程”的理由之一，是希望丰田公司发展起来的生产方式能够赶上并超过美国的经营管理技术、生产方式，即美国的工业工程。

　　所幸丰田生产方式，正如我所设想的“直接涉及经营管理的全公司性生产技术”，不仅运用于丰田汽车工业公司内部，而且在外面的其他企业中也逐步为人们所认同。

　　“自动化”是从丰田佐吉老先生的思想和实践中汲取过来的。佐吉老先生发明的丰田式自动纺织机，不仅速度快，还能在有一根经线断掉后，或者在纬线用完的时候，就会自动停止。值得学习的是，佐吉老先生对待事物的认真态度。

　　那时的纺织业不像现在这样盛行，只是发展到在各家各户由老太婆们用手工织格子布的程度。我们村子里全是农户，每户都有手工织布机。可能是环境的影响，我渐渐对这种机器发生了兴趣。有时我整天站在那里观看附近的老太太织布。我逐渐懂得机器运转的道理。看着织成的棉布不断卷起，我越来越觉得有意思，并逐渐产生了浓厚兴趣。

　　这段文字回顾了佐吉老先生20岁那年春天（1887年）的往事。佐吉老先生这种整天看老太太织布，渐渐懂得了织布机工作原理，以及越看越感兴趣的态度使我深为感动。

　　我反复强调丰田生产方式的思考原则，对待事物应该反复问5个“为什么”。其实，这也是和佐吉老先生的这种态度联系着的。我多次讲过，只有整天身在生产现场，才会自然而然地知道应该做些什么工作。

　　==》什么样的性格特点和自我认知、定位才会去发现事物的本质、原理？为什么会如此着迷于发现事物本质？美和享受！

　　佐吉老先生第一次去美国是在1910年，当时是汽车工业兴起的时期。汽车越来越吸引人，大家都争着制造汽车。佐吉老先生亲眼看到了福特T型汽车——在两年前开始出售——陆续出现在市场上。恐怕他以认识事物的独特能力，在那一刻就预见了汽车将会成为大众交通工具，最明显的就是因为他老人家回国后常说：“今后是汽车的时代啦！”

　　毫无疑问，丰田喜一郎是清楚领会了佐吉老先生的想法后才开始从事汽车事业的。他对汽车工业的认识，尤其对美国汽车企业的看法是相当冷静的。他认识到汽车工业大有前途，同时也深深懂得汽车事业的艰巨性。例如，需要大量的汽车外围企业，还有企业的管理体系等等问题。

　　丰田喜一郎先生所讲的“准时化”这个词让我深受启发。自那以后，我对于这种设想的出发点，考虑了许多。“准时化”这句话是直接出于丰田喜一郎之口。然而，这个支持丰田生产方式的支柱，由于没有像启发我们搞“自动化”的丰田式自动纺织机那样的具体对象，所以，从某种意义上讲，它是个难题。

　　我认为丰田佐吉先生和丰田喜一郎先生均具有一股强烈的不服输精神。丰田佐吉先生是一种张扬的不服输精神，而丰田喜一郎先生则是一种内敛的不服输精神。1922年至1924年，丰田佐吉先生在其谈话和文章中，以强烈的语气说，日本人应该用自己的智慧向世界挑战。

　　现在，西方白人公开评论说，日本人对现代文明没有什么贡献，中国人至少发明了指南针，而日本人有什么发明呢！日本人只是一个会模仿的民族！……

　　因此，日本人必须以巨大的决心与之抗衡。不要去吵架，也不要用武力去争个高低，而要去自己证明自己具有卓越的智慧，由自己来洗刷这种奇耻大辱。……

　　与其只在国际上与之抗衡，徒然激起仇恨心理，莫不如一步一步地前进，用人类神奇能力考虑问题，驱走那些所谓智力和能力高人一等的人对我们的羞辱，发挥我们自己的优秀特长。

　　日本有发明消化剂的高峰让吉，也有因研究热带病而闻名的野口英世博士。但是，他们全是接受白人的指导和援助，而且借助于白人的设备取得成功的。

　　我觉得这里迸发出一种洋溢着智慧和勇于挑战的激情。在丰田喜一郎先生对我们说的“要3年赶上美国”的语气中，虽然没有感到具有丰田佐吉先生讲的那种锋芒毕露的斗志，但是他的决心确有非同一般的挑战气势。

　　1935年11月，在东京芝浦举行的丰田汽车工业公司东京试车大会上，丰田喜一郎先生讲话时引用了丰田佐吉先生从未公开的谈话：“我制造织布机报效国家，你应当为国家制造汽车”

　　翻开丰田佐吉先生的言行录，便可以看到他为了实现工业立国而与西欧强国对抗的那种勇猛的战斗精神。也可以从他亲口说的“靠智力挑战”中，看出一种超越时代的新思想。训练和磨炼日本人固有的智力，并把这种智力成果出售到外国，用来增加日本国家的财富。不妨说，这就是丰田佐吉先生的人生观、事业观和世界观。

　　我非常佩服丰田佐吉先生那种始终考虑如何把最宝贵的人性智慧，即自己的智慧充分发挥出来的坚强信念。日本人没有创造性，日本没有创新技术，不单纯是与一个企业相关的问题，而是关系到整个日本永远不能赶上欧美并与之并驾齐驱的问题。我把这种使国家富强起来的意识作为约束自己的座右铭。

　　丰田喜一郎先生一有机会就说，要建立汽车的基础工业，就必须切实巩固汽车工业的基础——学术世界。为此，强烈希望大力加强各种工业学科的协同配合工作。他是一个无论干什么事情都非常重视基础工作的人。

　　因为想尽快学到汽车工业的基础技术知识，丰田喜一郎先生比任何人都更热衷于向美国的通用公司和福特公司学习。很明显，通过向美国的汽车工业学习基础技术知识，取得对日本更适合的材料，进而探索出日本式的汽车制造技术。

　　要缩短和走在前面的美国汽车产业之间的差距，必须首先掌握基础技术，然后逐个地精通生产技术和建立生产体系，在这个过程中探讨日本式的制造技术，换句话说也就是生产体系。

　　丰田喜一郎先生一定是在掌握基础技术之后，又掌握了生产技术，并在头脑中形成了一种互相衔接的生产体系的概念，即“准时化”生产方式。

　　需要始终考虑到“多品种小批量”这种日本市场的特点，这和“少品种大批量”的美国市场的特点是不同的，因此，必须产生一种日本的生产方式。

　　材料问题有了进展，发动机也要改进。随着发动机的改进，又必须改进材料。在研究发动机的过程中，与它密切相关的材料生产，似乎是非常多余的工作。在制造发动机上无论怎样乐观，如果材料不当，便会缩短使用寿命，太高价格，降低性能。

　　从大局出发，从小处着眼：始终立足于生产现场，现实地、冷静地、客观地看待事物。他们通过认真处理实际问题，从而抓住了事物的本质。

　　这可以说是他们具有整体思维或全局观念吧。他们虽然具有全局观念，但是在具体的工作上，还是相当严谨的。

　　一旦发现好的素材，他就会凝视着它，像要把它看穿一样，非弄明白它的本质不可。他常常站着看附近一位大娘的手动织布机——这是丰田佐吉先生创造发明的源泉，也是他钻研具体事物的态度。

　　丰田佐吉先生这种进取精神和广阔的视野，实在令人钦佩。他胸怀开阔，又不好高骛远，在一瞬间，他就能把从观察对象的启发中产生的想象力变成一个具体的形象。可以说，在他的身上，正像棋艺中所说的那样，既有全局观念，又有慎处每个棋子的能力。

　　丰田佐吉先生无止境的想象力，总是具有在现实世界中以具体的形式展现出来的特点，也就是说具有能结出硕果的特性。丰田佐吉先生从美国回来以后，就大声疾呼说：“今后将是汽车的时代！”

　　1936年日本颁布了《汽车制造事业法》，着手保护和扶植日本国产汽车企业。但是，市场上的需求量取决于企业能否以市场能够接受的价格提供产品。在防止无序竞争，特别是防止基础牢固、富有实力的一些外国公司不计成本倾销汽车的意义上，《汽车制造事业法》的作用是十分明显的。

　　不管如何地提高销售技术，做些巧妙地宣传，是可以一时欺骗消费者，但是无法永远地持续下去。造出物美价廉的商品就卖得出去，这个原则不会改变。

　　丰田喜一郎先生总是告诫自己，法令虽然能够抑制过分的竞争，如果我们陶醉于这种扶植政策之中，就会遭到需求者即用户的疏远。但是这种思想充满着企业家的神圣责任感。

　　每当读起福特一世的著作，我就深切地感到他这个天生的合理主义者对美国社会的工业状况持有非常冷静的科学态度。无论在均衡化问题上，还是在探讨企业浪费问题上，福特一世的观点都具有正统性和普遍性。

　　从福特一世的想法中，使人们感到这样一个强烈的信念，即标准不可能从上面往下面颁发。这种信念强调：无论是国家也好，企业领导者也好，什么样的上级也好，都不能规定标准。制定“标准”的人，比如在企业中，就应该是生产现场的当事人，否则就不会成为有利于“进步”的标准。对于福特一世的说法，我有同感。

　　进行标准作业时需要考虑的要素是人、机械和物。如果不把这三者相互有效地组合起来，要实行高效能的生产是不可能的。这是因为从事劳动的人被抛到了一边。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　所谓“标准”，应当由生产现场的人来制定，决不能由上级部门规定。但是，在整个企业的巨大计划中，应当建立整个工厂的体系，这样，生产现场的各部分的“标准”才能变得周密而灵活。

　　==》谁制定标准？使其有责任感，如仅仅是符合标准，如仅仅是执行力，那么就会不负责任，甚至产生懒惰。

　　我认为“标准”不仅单纯是生产现场标准作业的标准，而且必须把它变成企业最高领导人的思想。 可以把福特一世的想法作为参考资料，从中汲取经验。

　　标准的设定，必须要谨慎，为什么呢？因为制定标准很容易出错，标准化有“惰性”与“进步”两种，所以对标准化漠然的讨论是相当危险的。而这种观点，有生产者和消费者两方面的立场，例如政府的委员会或各机构会对各产业部门分别调查，同样的产品就有相当多的型式或多样性，排除被认为重复的浪费以后，就设立了“标准”，公众会因而获益吗？所以，除了战时必须将整个国家当成一个生产单位以外，这种看法是完全不对的。

　　第一，恐怕任何机构都不可能具有制定标准所必需的知识。因为这种知识来自各个产业内部，决不能从外部得到。

　　第二，即便是具有这种知识，并且这种标准也许暂时会对经济产生效果，然而，最终也可能会妨碍进步。因为制造业者不是为公众着想，而是满足于制造符合标准的东西，而且人的能力不但不能提高，反而会削弱。

　　所以丰田生产方式必须将“预防”的需求向全部工程渗透，若以机器故障为理由而储备物品的话，为何不能在机械故障以前防患于未然呢？本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　这种预防的想法本身，是作为福特体系基础的“流水作业”不可或缺的东西，这个问题福特没有谈到，但发明“流水作业”的人是否也考虑了这个问题？我抱着极大的兴趣拜读了《治疗和预防》。

　　较完善的生产线，直接适用于较完善的企业。可以说，丰田的完善体系不是通过治疗形成的，而是靠“预防医学”获得的。

　　产业的归宿不是人们不需要有头脑的标准化、自动化的世界，而是大量存在由人操纵的有头脑的机器的世界。到那时，人们就用不着从早到晚去做工谋生了。产业的真正目的不是让人都成为千篇一律的劳动者，也不是使劳动者表面上的地位上升。产业是为包括劳动者在内的公众服务而存在的。产业的真正目的是以价廉物美的产品来满足整个社会的需求，把人们的精神和肉体从为谋生的苦役中解放出来。产品的标准化到何种程度，这不是国家的问题，而是每一个制造业者的问题。

　　在这里，我们清楚地看到了福特一世的前瞻性眼光，而且可以了解他及其合作者发明、研制的或许可以称为自动化系统的“流水作业”了。他们的意图绝不是想让机器去操纵人而把人排除在外，这不是他们希望达到的状态。

　　不仅是在总装配线搞流水作业，而是要使流水作业贯穿全部工序，缩短生产的衔接时间。恐怕福特一世就是考虑到这一点而使用“同步化”这个词的。

　　福特式的流水作业，在包括福特公司在内的美国汽车企业中是如何发展起来的呢？我认为在这个问题上，福特一世的真正意图可能没有得到人们的正确理解。其原因在于，我再重复一遍，就是：汽车工厂的其他工序没有能够像总装配线那样建立起流畅的流程；反而是尽量扩大的批量性规模生产的那种截断流程的作法，形成了根深蒂固的思维。其原因何在呢？我认为，在福特的终极目的没有弄清楚时，美国汽车市场的竞争加剧，原先自认是汽车的正宗老大的福特公司被竞争对手通用汽车公司紧追上来，顾不上考虑如何正确地发展福特生产方式了。

　　福特一世的著作《今天和明天》（TODAY AND TOMORROM）是在他的顶峰时期——1926年出版的。

　　福特一世不愧是建成了被称之为“综合性工业的汽车工业的人”，他对汽车使用的材料是非常了解的。无论是钢铁，还是对其他各种各样的金属，无论是对有色金属还是对纤维，可以说，在所有他亲自创办的事业范围内，他都不仅掌握了知识，而且亲身进行了实践。

　　福特一世，在谈到他的经验时说，不要被现有的概念束缚，要灵活地考虑事物。关于纺织品，他说了下面一段话：

　　纺纱和织布的技术是长年累月流传下来的，它被无数的旧习包围得几乎到了神圣化的程度。纺织工业是最早采用动力的工业之一，也是第一个使用童工的。许多纺织业者信以为真，认为非低工资不能进行低成本的生产。这一工业迄今所取得的技术业绩是显著的，然而，是不是所有的人都本着不受常规束缚、完全自由的立场兴办这一工业的呢？这是另一个问题。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　做什么事情都一样，正如福特一世所指出的那样，人总是受着沿袭已久的陈规的摆布。这在个人生活中也许是可以允许的，但是在属于工业领域的企业当中，恶劣的陈规陋习就必须打破。

　　甘于现状就不会取得任何进步。就生产现场的改良和改善而言，也同样如此。如果一味漫不经心地走下去，大概甚至不会提出一个疑问来。

　　对福特一世来说，这个时期具有什么意义呢？虽然后来在福特的人生中出现了挫折与再起、失败与成功，最后离开了人世。但是，写作这部著作的时期正是福特一世的经营巅峰造极的时期。正是他高瞻远瞩，洞察今天、展望明天的幸福岁月。

　　我认为，福特一世指出：“所谓效率，说来也非常简单，就是抛弃笨拙的方法，用我们已知的最好的方法去工作。”从这上看，丰田生产方式也正是用与此相同的想法去做事。

　　在低速增长的时代，不管你愿意与否，生产过剩就暴露出来了。这种浪费正是只追求数量和速度的结果。

　　例如，大型机床的“模具更换调整”作业，经过训练后只需要3~5分钟，与其他公司相比，已经缩短到令人惊奇的地步。

　　汽车制造方法的种类之多，在那么多作法中，浸透着企业经营者的哲学、工厂负责人的个性。话虽如此，但在现代工业中，汽车生产的基本方式仍然是福特亲自实践创造出来的大批量生产的方式。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　“福特体系”至今仍是美国大量生产、大量销售的象征字眼，是通过流水线作业的大批量生产的方式，亦有人称之为“自动化方式”。

　　真正的大量生产体系，就是在使用传送带的流水作业中，对原材料进行机械加工、装配，做成零部件，再把做成的多种类型的零部件提供给按一定速度运转的总装配流水作业线上的各个工序，进行安装；然后成品车便一辆接一辆地离开流水线。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　据说，福特体系是在1908年至1913年的五年中间，经过反复试验，不断总结经验教训之后创造出来的。它几乎是与汽车大批量生产的象征——福特牌T型汽车——在市场上销售的同时公开的。

　　为了弄清福特式生产体系和丰田生产方式有哪些不同，首先要具体看一看福特式生产体系是一种什么样的体系。

　　谁最准确地谈到了这一点呢？福特公司前总经理查尔斯?索伦森亲自记述了福特体系创造的过程。他自豪地说，福特体系实际上是我们自己搞出来的。我们先引用一下其中对福特体系的发明和实行过程中最能说明情况的部分。

　　组装汽车比把零部件运到组装场所还要简单……(略)我们通过只解决所谓搬运起来较快的零部件的问题，逐步地解决了这个问题。像发动机、车轴这种大型零部件需要有较宽敞的场所。

　　为了保证这种宽敞的场所，我们决定把体积小而容易成批搬运的东西存放在院内西北角的仓库里。其次，我们和仓库部门谈妥，要他们每隔一定的时间就把捆成包并打上记号的一组零部件运往三楼(组装线)。

　　这样，零部件的处理简单化了，情况也就变得一目了然了。但是，我对这种方法并不感到满意。就在这时，我突然灵机一动：“如果移动底盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也会加快。这种办法，就是先从工厂的一头移动底盘，给它安上车轴和车轮，然后使带着车轴和车轮的底盘从部件仓库中通过，而不再是从仓库搬动底盘那里。”

　　在车轴和车轮装配前，底盘与车架放在滑板车上，底盘前端部分绑上绳子，拉着它就可以做装配作业。然后，利用装上的车轴使底盘移动。经过零部件之间的装配作业实验之后，一面继续改善移动装配线，一面为了使零部件可以尽快地装上底盘，而进行复合组件的装配作业(例如先将水管装上散热器)。将它们迅速地装上底盘，再装上方向机柱齿轮，高压线圈。 (摘自《福特的光荣和悲剧》，高桥达男译)。

　　这种流水作业的基本方式是世界上一切汽车企业中是通用的。最近，又出现了一种波尔波方式的作业法，由一人装配好整个发动机等，但是，主流仍是福特式流水作业。

　　索伦森先生所描述的是1910年前后的情景，但其基本模式无论是当时，还是现在，都仍未发生变化。

　　丰田生产方式同福特体系一样，基本形式是流水作业。索伦森在放置零部件的仓库上颇费了一翻苦心，而丰田方式却不需要仓库。在这里我想让大家再回忆一下所谓的“准时化”，就是使需要的零部件、按需要的数量、在需要的时刻到达总装配工序的每道流水线上。

　　丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率，是丰田公司的历史产物，始于丰田佐吉先生，经丰田喜一郎先生，一直到今天。

　　我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，而一直推行和强调“看板（KANBAN）方式”或“包括人的因素的自动化”。因此，人们难以理解它，也是很自然的。

　　我们经常听到别人讲，丰田生产方式及其运用手段“看板”，似乎有它的秘密。其中最明显的例子，就是把“丰田生产方式”片面理解成“看板方式”。其实，“看板”只是丰田生产方式运用手段之一，并不是说只要采用“看板”就能相应地提高生产效率。况且那种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田生产方式的思想完全背道而驰的。

　　==》大野耐一在自己的书中都说了，不想让别的公司学会丰田生产方式，为什么有的公司还盲目崇拜学习？

　　二战后，日本的汽车工业普遍受“多品种少量生产”这个市场状况的制约。为了同欧美汽车工业的“大量生产”相抗衡，为了生存下去，我们经过多年的反复摸索，终于使得这种生产方式及生产管理方式逐渐清晰化、规范化。

　　一九三七年左右，当时我在丰田纺织公司的纺织厂里任职，我听一个人讲，日本的工业生产率和美国比是一比九。那个人说，他去德国时，德国人的产量是日本的三倍。后来他从德国到美国去，知道了德国和美国在产量上是一比三。因此日本和美国比就成了一比九。我现在都记得，当时我听说用九个日本人才做一个美国人所作的事以后，大为震惊。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　一九四五年，在美国进驻部队登陆后不久，麦克阿瑟元帅告诉我们说，日本的生产率是美国的八分之一。我想，那就是说，在战争期间由九分之一变成了八分之一。总之丰田喜一郎总经理说，三年赶上。用三年时间把生产率提高八倍、九倍，这是非常困难的事情。这不就是要十个人去做一百个人做的事吗？而且，八分之一或九分之一，到底只是个平均数，如果和美国最发达的汽车业相比较，当然不只八分之一左右。事情也不是美国人在体力上用了十倍的力气，日本人肯定在什么地方做着很大的浪费，我认为只要杜绝中浪费，生产率就会提高九倍，而这个想法正是丰田现在生产方式的出发点。

　　当时的丰田汽车工业公司总经理丰田喜一郎（一八九四年至一九五二年）说：“要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建立不起来”。为此，我们必须了解美国。我们一定要向美国学习。

　　如果一味模仿美国这种大产量方式是相当危险的，我想日本人一定要清楚地认识到，这些技术始终是从美国的国情出发而产生的。从1950年以来我们一直对此种观念深信不疑。

　　我并非说仿效美国全是不行的。我们从汽车王国美国哪里学来的东西很多。QC（质量管理）和TQC（综合质量管理）等高超生产管理技术。经营管理技术，是美国创造出来的。日本把他们引进来，取得了成果。IE(INDUSTRIAL ENGINEERING)即经营管理工程学也是如此。

　　但是我想，日本人一定要明确的认识到，这些技术始终是从美国的国情中产生的，也就是说这些技术式美国人根据本国的条件经过努力才创造出来的。

　　这也许是丰田喜一郎提出“三年赶上美国”的口号在鼓舞着士气；这一口号曾经是丰田汽车工业公司奋斗的目标，一旦目标明确了，人就会采取积极的行动，企业也是如此。

　　丰田喜一郎曾对丰田英二说：“在制造汽车 综合性工业中，汽车的组装作业最好是各种零部件非常及时地集中到生产线上来。”

　　==》“恰到好处”（JIT）的原动力，把领导的一句话当真！也体现了真正的执行力，理解上级意图并让上级满意。

　　==》使命，愿景，目标，宣传，舆论，旗帜，引导员工（前提是有“给力”的员工，把领导的话当回事）；

　　人们常常使用“效率”这个词，如生产效率、管理效率、经营效率等等。现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目的——“降低成本”。不只是丰田汽车工业公司，所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。

　　各种想法、方案、和改进措施归根结底都必须有助于降低成本。反过来说，一切判断标准就是能否降低成本。

　　(1) 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；

　　(2) 关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。

　　丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。只允许生产需要数量的产品，所以就要发现多余的人员。从一定意义上讲，丰田生产方式也是把剩余人员清楚地区分出来的体系。

　　首先要有理想（的状态）和目标，这是“输入”，然后再展开“正向设计”，根据需求和内外部环境策划和实施，这和大野耐一说的“需求为王”是一个意思。

　　从生产管理方面来看，这也是理想的状态。（JIT和自働化，后面有对理想状态的通俗描述，不带秘密的……）

　　充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。

　　“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。上面我们已经谈了支撑这种思想的两个支柱。这种生产制度是在日本的土壤中自然产生出来的。而且，在当前全世界都面临着经济低速增长的时代，这种经营系统对任何行业都能够发挥显著功效。

　　零库存：恰到好处地满足需求，只有满足这个条件才能是不多不少的“零库存” ；反过来说，如果需求能得到及时满足，需要有多余的库存吗？零库存的真正概念和条件：不多不少为“零”，及时得到满足才能为零；

　　如果有海外的零部件和供应商，有远距离供应商，怎么零库存？所以要理解零库存的真正含义；所以JIT是供应链的JIT；

　　所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。

　　什么是自働化？能容易且准确地识别或区分问题或异常，并能通过信息系统（反射神经）的传递到指挥或决策单位，以便及时作出调整，对问题或异常采取措施，消除问题和异常；

　　什么不是自働化？被问题牵着工作；“救火”；没有流程靠人为治理，显得挺忙碌，实际问题还会反复发生……

　　企业的最高领导人必须进行思想革命，下决心把过去那一套生产、运送、交货的程序颠倒过来。这样做本身会有许多阻力，需要勇气。尽管如此，为了实现丰田生产方式，必须有一种决心。

　　我是在二战期间从纺织工业转到汽车工业的。从那时起三十多年来，我创造了丰田生产方式，并一直是推行这个体系的急先锋。

　　尽管周围的人认为我是在蛮干，丰田汽车工业公司的最高领导层却一直采用支持我的态度。由于总公司最高领导人是一个豁达开朗的人，所以他不声不响地完全把工作委托给我了。当时他肯定会感到为难，承受了很大压力，但他却对我十分信任，我对此深表感激。

　　就是所需要的东西，在所需要的时刻，以所需要的数量准确无误地到达生产线所需要的地方。对事先未通知就要领取零部件的那种心理上的逆反，生产现场是极不易改变和消除的。

　　==》勇气、敢于变革、革新观念、高层支持、权限、敢于否定和突破现状，看透本质，理解常识的真正含义，团队协作、训练；

　　2）对于生产现场来说，最重要的是首先把作业顺序做成各种各样的改变，设计一种易于使人们的劳动流水线化的车间布局。

　　如何被拉动地流动，并且是“行云流水”般流动（顺畅自如，顺其自然（定义的正常状态），随风而动，适应力，调整力，改变力）：

　　丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。就是指“带自动停止装置的机器”。赋予人的智慧的机器。佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。

　　适应变化的微调功能。在没有完全掌握可能出现什么问题的条件下，情况变化了，当然做法也随之改变。因此，最重要的是，在保持灵活地头脑的同时，要建成一种能适应变化的现场体系。

　　怎样才能使规模越来越庞大的企业具备“反射神经”的问题。对于生产管理而言，具有“反射神经”也就是要具备独立判断的机能。如安排生产和加班安排，生产线能自行调整。对于计划的微小改动，要做到无需生产管理部发令也能采取相应的行动。只有企业具备无意识适应变化的微调机能，才可以说真正安装上了“反射神经”。我确信，通过目视化和准时化、自働化丰田生产方式这两大支柱，将会更好地锻炼企业的这种“反射神经”。

　　对生产现场来说，电子计算机提供的信息，有相当多的是过剩的、不需要的。过早地下达指令，将会导致过早地筹备原料，过剩生产，造成浪费；同样，过多的信息将会使生产现场陷于混乱。

　　我们丰田汽车工业公司也绝不是拒绝使用电子计算机的。不仅如此，甚至连标准化的顺序计划，以及在计划阶段，计算每个零部件日需求量等都得用电子计算机才能完成。不过，我们只是把它当作一种工具使用，努力做到不受制于它。我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成本地利用计算机的方法。

　　==》如何能发现问题？标准化，目视化，让问题表面化；容易区分正常和异常；能及时传递信息和反馈，及时处理问题的机制；

　　为了顺利地运用丰田生产方式，必须完整地制定丰田生产计划，严格地建立丰田指令系统。丰田有年计划、月计划，和日计划。生产线最好能随时改变计划，以适应这种随时变动的市场需求。在一定范围内，看板会自动地进行微量调整，这是一个很大的优势。

　　这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。

　　换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消除。有这样一句古谚：“问题能藏一时，不能藏一世。”材料、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改进了。我因此产生一个想法，那就是在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开关，让生产线立即停止。

　　汽车是一种必须重视安全性的产品，所以不可缺少的要素是某厂的某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白，这样可以及时采取防止再次发生异常情况的措施。因此，我把“自动化”作为支撑丰田生产方式的另一大支柱。

　　“自动化”的作用就是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况（这相当于各个运动员的能力），而在发生不符合这种状况的异常情况（即运动员发挥不出他的能力）时，就要通过特别训练使那个运动员恢复本来的水平。这是教练的重大职责。

　　这样，通过“自动化”就能彻底实行“目视化管理”，发现生产现场的弱点。而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，教练就要立即研究出提高选手水平的措施。

　　==》让问题浮现并解决，哪的问题？怎么识别问题？为什么识别问题并消除，因为解决问题才能降低成本；怎么才能容易地识别问题，谁都能识别问题？问题的表面化；怎么问题表面化，标准化，正常和异常；

　　==》流水线，看板等等是丰田生产方式的外在表现形式？内涵是什么？背后的思想和思维是什么？如何具备这些思想和思维？

　　观念革新不可少：我个人强调，现代工业必须摆脱这种思想，脱离农业民族的状态，去学习游猎民族的习性。要做到如此，必须具有这样的勇气。产业人员的观念革新乃是不可缺少的。

　　（以生产流水线和看板的建立和推行为事例说明）丰田生产方式的建立，就是从我本人向这种旧体制挑战开始的。当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。

　　1950年，在丰田汽车工业公司的总公司工厂内，总装配线和机械加工生产的流水生产线最终完成了，虽然是一种原始的，但却开始了所谓“同步化生产”。此后，便一道道工序地向前扩展，开始用“看板方式”进行零部件加工的加工和运送。这种方式逐渐得到了大家的理解，从而为全公司采用“看板”打下了良好基础。

　　要建立生产流水线，而且要具备外部经常供应加工部件的原材料体系；在需要外界合作的时候，我方先采取积极主动的态度，先听取对方的要求，再请他们协助我们进行平均化生产；

　　1962年，我们开始邀请协作企业到现场参观和学习。利用生产现场传授他们如何运用这种方法去从事生产，以便降低产品的生产成本。除了需要花时间让他们理解外，别无他法，并要考虑如何耐心让他们醒悟。他们有任何不懂的地方，丰田汽车工业公司还要派人去帮助他们。

　　利用权限监督实施：最主要的原因是它与以往的常识完全不同，因而遇到了顽强的。于是，我就在力所能及的范围内实验性地试行“看板”。当然，其前提是要尽量不影响正常工作。

　　1945年，我成为机械工厂装配方面的负责人。 仅仅在机械加工和装配的第二制造部中能够运用这种新的方式。1959年，丰田汽车建立了元町工厂，不久我就任了这个工厂的厂长。1962年，我担任总公司工厂厂长之后，锻造和铸造两个车间才开始实行“看板”。现在回顾起来，就连丰田汽车工业公司的内部采用“看板”也花费了10年以上的时间。这真是一件太费时间的事情！然而，我想这是一种要打破常规的思想，因而如此费时也是理所当然的。

　　在公司内部理解“看板”的过程中，即使是制造部长了解了，而下面的员工不了解的话，“看板”方式也实行不了。作为督导者的有组长与厂长，但即使是工长，遇到与以往完全不同的事情，也会感到不知所措。如果监督者在自己的管辖的范围，对员工大声责骂，也能让他们实行，但对同一级别不同部门的督导者们却不能如此。因此想让生产现场各个部门，都理解“看板”、花费时间则是必然的。

　　==》条件是需要公司内部和整个供应链，在意识、观念、行动上的全方位协同互动，以达到JIT和自働化；

　　前面依次谈了有关丰田生产方式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。

　　今天，改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。

　　我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是从要“三年赶上美国”就必须发明杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈需求出发的。

　　需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。

　　在生产出来就能销售出去的经济高速度增长时期，往往会忘记“需求量”这个概念。因为为了满足越来越多的需求，而容易考虑一味增加大型高性能的机器。但是，在不需要严格控制“需求量”和向增产体制调整时，企业同时也必须具备能够向减产体制过渡的体系。我深信，丰田生产方式始终是建筑在“需求量”的基础之上的。

　　至于谈到在现在的生产线上，采用什么方法有助于提高效率，大部分生产线会选择前一种办法。因为后一种办法要对全体人员重新进行编组，所以改革是非常困难的。但是，如果现实状况是需求量下降，不采用裁减人员的办法便不现实了。

　　这已经讲过好多遍了，因为目的始终在于降低成本，所以提高效率也必须采取符合这一目的的方法。为了消除过量生产的浪费，降低成本，无论如何也必须使“生产数量和需求数量一致起来”。需求量是指销路而言，一切都取决于市场的动向。因此，对生产现场来说，很明显，需求量是被赋予的量，不能随意增减。丰田汽车工业公司的各厂全部是按“需求量”进行生产。

　　生产现场始终是要根据这个需求量来建立生产体系的。但是，当要用缩短工时的办法来提高效率时，要么是减少根据需求量计算出来的“单位时间”内的时间浪费，尽量多生产；要么使一部分手工劳动变成自动化，使多余的人员去从事其他工作，以更少的人员来进行生产活动。

　　这时，机器设备、工具和搬运工具等都已支付了费用，本身已经没有降低成本的余地。也就是说，按照“单位时间”（根据需求量计算出来的）利用它们就可以了。机器的“开动率”也是根据“需求量”确定的。

　　为了达到生产“均衡化”而使“批量减少”的结果，当然出现了“快速换模”的需求。我们进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工序的最后一道“总装配线”为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零部件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的、需要的东西，而前一道工序则只生产所需领取的数量”。

　　==》需求为王是基本原则，是非常重要的原则。用过程方法的语言就是增值思维，就是顾客导向，就是过程的输入。

　　说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。

　　“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。

　　“为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。

　　“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。

　　丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。“为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。

　　就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。

　　==》怎么达到目的？也可以用5W进行分析，5W是为了什么？为了找到答案，为了找到影响“果”的“因”。为什么没有满足要求？这是分析原因，“普通”的5W；怎么才能满足要求？这和5W异曲同工。来回都是一条路线，只是行走方向不同。

　　丰田生产方式的两大支柱“准时化”和“自动化”是一种什么关系呢？我想，这可以用打棒球来做比喻。“准时化”是发挥球队队员间相互配合的协作精神，“自动化”则是提高每一个队员的个人技术。棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工序。他们只有及时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒。丰田生产的全部工序也是如此，要做到及时密切的配合才能有条不紊地做到出色的集体协作。

　　生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、守卫和跑垒的指挥者。一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，即全局打法。一个能掌握“准时化”生产现场的生产团队，就如同一个配合默契的棒球队。

　　==》强调团队既体现了文化，也体现全局思维。个人能力再强，能力也发挥不出最大效应，如果有配合，系统效应的能让个人能力最大化。团队效用和系统效应是不是相似？想一想之前过程方法中的说明，也是用球队举例说明要素之间的相互关系和系统效应。但是大野耐一也说了，个人技术和团队协作都很重要，并没有忽略个人能力！

　　==》重要的是，这里面体现了管理的人性化，企业中的人性化是指发挥人性的优点，规避人性的弱点或缺点。

　　大野耐一说出了很多原则和经验，只要用心体会就能知道其中的道理。说得多说得细，不一定就是说得好。

　　欧美按不同工种组织的工会是发生横向社会联系的团体，流动性较大。但是，具体情况又是怎样的呢？美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工；日本的制度是，在生产现场，工人既要能操纵车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，能够学会和掌握多种技术。两者相比，哪一种更为优越呢？

　　日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技术，参与创建生产现场的总体系，即我所说的“制造技术”，使其发挥重要作用。正因为如此，人们才有干劲儿。

　　为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。

　　随着西洋文明的输入，西洋的团体竞技运动亦跟着传入日本。工作的环境也开始现代工业化，人们之间的团结即“团队合作”，已比工匠个人技艺更为重要。例如，8个人划的赛艇，9个人打的棒球，6个人打的排球、11个人踢的足球，左右胜负的关键都在于合作。有趣的是，假如合作不好，那么，尽管有一两个明星选手也未必能够获胜。

　　我们的生产也是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。工厂里的工作也是如此，不能因实行岗位责任制，仅仅做好份内工作就万事大吉了。

　　交接棒的奥秘：像田径接力赛那样，一定有一段交接棒区（即助跑区）。譬如，还有新进厂的，一点也不熟悉工作的人。在这样情况下，我们的生产现场实行了接力棒方式。在丰田汽车工业公司里，把这种协作叫做“互助运动”。互助运动是保持强有力团队协作生产的动力。

　　体育运动与企业活动有许多共同点，而我认为，无论是体育运动还是企业活动，都需要反复练习、反复训练。

　　==》多能工有助于工作配合和调整，可以方便工作安排，更加容易应对变化，所以有助于成本降低。同时，还有利于团队合作，进而影响氛围。

　　==》文化、公司氛围、价值观、团队协作、人性化、教育培训、纪律等是影响管理体系的因素，要注意和重视。有了这些文化和范围这些“人文环境”以及战略战术原则，再去谈具体的战略和战术。

　　例如，过多的人员，过多的库存，过多的设备。无论是人员，还是设备、材料和产品，一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。

　　在这方面，最大的浪费还是由库存过剩造成的。现在，假设库存产品超过了需求，如果工厂容纳不了这些库存品，就得盖仓库。接着，就必须雇佣搬运工，把产品运到这个仓库里去。在仓库里，为了防止生锈和管理库存，就要配备若干保管员。尽管这样，库存产品也容易生锈和受到损坏，在从仓库取出使用之前，还需要有人修理。

　　一旦存入仓库，就要经常掌握什么产品有多少数量。为此，作为库存管理部门，就需要花费相当数量的工时。而且，在超过一定的限度后，就会有人想着要引进电子计算机来管理库存。

　　一旦没有完全清楚掌握这些库存品的情况，就会发生缺货。在每天开足马力全力生产也发生缺货时，我们可能会认为是生产能力不足，在下年度的设备投资预算案中，就会增加预算，而设备一增加，库存就增加得更多。

　　一种浪费产生另一种新的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么是浪费，浪费是怎么产生的，等等，那么，这种浪费的恶性循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。

　　这里所列举出的人员、起重机、工件箱、建筑物、电子计算机、设备等等一切都会是无效劳动和浪费。这是由于有过量的库存而造成的二次浪费。

　　我已说过，为达到一个目的可采用的手段或方法是多种多样的；而关于什么手段或方法在经济上最有利的问题，我想从生产能力的观点出发，评价一下丰田生产方式。

　　首先，在生产能力有潜力时和无潜力时，对经济方面的有利性的判断是不同的。简单地说，在有潜力的时候，由于是使用着一些多余的人员和多余的设备等等，因此，它不会发生新的费用，也就是白白使用。

　　现在，从生产潜力来看看自己制造和外部订购的问题。在判断某零部件的制造是在公司内部工厂制造好，还是向外厂订货好的问题，多是从成本比较来确定的。在这种情况下，如果公司内部工厂有生产潜力时，不经过成本比较便可以得出结论，即在公司内部制造有利。因为，实际上新增加的费用，仅仅是材料费和燃料费等随生产规模变动的费用。

　　再看一下停工待料的问题。如果在零部件箱放满之前，搬运工是在生产线旁边等待；那么，就可以让他去从事生产线上的作业或准备工作等等，这样是不会提高成本的，也是无需进行损益探讨的。因此将这种工时计算起来，认为增加了工时是错误的。

　　再看看缩小批量的问题。如果像冲压机这类常用的设备有潜力时，暂且不谈缩短变换模具的时间问题，尽量缩小批量比不缩小批量有利。这样做若还有潜力的话，可以用在练习更换模具上，这样做比闲着无所作为要更好。

　　从上述例子可以看出，当生产能力有潜力时，用不着计算成本也可以明确知道其利弊了。关键是平时便应该弄清生产能力是否有潜力。如果不知道有无潜力，便可能做出错误的选择而使成本增加。在丰田生产方式中，要挖掘一切潜力。只要有潜力，即便是产生一些新的费用，也没有关系。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　所谓认识现场作业，不单单是漫不经心地到加工作业现场走走、看看，获得一知半解的信息，而是要抓住全貌，并掌握各个部分之间的联系和作用。

　　浪费，指操作上完全不必要的动作。因此，必须马上去掉。例如，待料、整理半成品、二次搬运、调换等等。

　　没有附加价值的作业，本来可以看做是浪费，但在目前的作业条件下，属于不得不做的，譬如取零部件、打开外购零部件的包装、按电钮等等。要省去这些事，就必须部分改变作业现场的条件。所谓增添附加价值的纯作业，是通过改变形状、改变性能和装配等形式进行的“加工”。这里讲的“加工”，就是赋予价值。也就是说，为了制造零部件和产品，就要对原材料或半成品等进行加工，使其产生附加价值。这个比例占得越高，工作效率也就越高。

　　“开动率”是目前的实际生产开动能力在机器全部开动的生产能力中所占的比率；而“可动率”是，想开动就能随时开动的能力。最理想的“可动率”是保持在100%。为此，要经常保养好机器，而且，必须处于能够缩短变换时间的状态。

　　由于这项改进正处在增产期，所以，制定了日产120件的生产计划，不需要再增加2个人就能完成任务。很明显，这样做可降低成本，并取得收益。

　　不过，在那以后，如果市场的需求即“需求量”下降到每天100件或90件，会怎样呢？在这种情况下，如果因为效率提高，每天制造120件，那么，产品每天就会剩余20~30件。这样一来，不仅会出现在预支材料和劳务费上的浪费，而且，必须负担库存的支出，库存是消耗成本的“大肚汉”。

　　在这种情况下，怎样才能用提高效率来降低成本呢？办法就是用8个人来生产一天100件的需求量。如果是90件就用7个人去干。要做到这一点，就必须改进工艺流程。

　　在丰田生产方式中，把在需求量不变或减少的情况下，仍然用增加产量来提高效率的做法叫做“表面的效率”，即“计算效率的提高”。提高效率有两种办法：一是扩大产量；一是减少人员。

　　==》不要追求形式，只注重真实的效果，节约的成本才是实效，这是做不了假的。经营和管理公司从财务角度去管控，可以防止下属做假和做表面工作。

　　它是被计算方法迷惑了。企业的资产平衡表是把成品的附加价值计算在内的，把库存也看成是财产。依我看，有些人算盘打得太快。我们从1966年底开始生产“花冠牌”汽车，获得了好评，很是畅销。起初，我们想生产5 000辆左右，曾指示负责发动机生产的科长，“要用不到100人生产出5 000辆车用的产品来”。三个月后，他向我汇报说，“能用80人生产5 000辆了”。后来，“花冠”继续畅销，我便问他：“生产一万辆需要多少人？”他马上回答说：“需要160人。”我一听就把他训斥了一顿：“二乘八等于十六，这种简单的计算在小学就学了，没想到我这么大还要你教我，别糟蹋人了！”我经常强调：“不要搞算术式经营，而要搞忍术式经营。”其意义就在这里。

　　外国人不用日本的“忍术”而常用“魔术”，现在甚至用“经营的魔术”或“经营的魔术师”来形容经营管理的技术。不过，日本的经营管理还是用“忍术”这个词比较恰当。

　　几乎所有的“术”都是通过训练才能具有的。我所说的“忍术式经营”，是指通过训练，而掌握经营之术。也就是想要提醒人们，在当今的时代，要想获得一种技能，也不要忘记“训练”。当然，如果不是一种激发创造性的技能，也就毫无训练的意义了。让我们冷静地观察一下现实社会吧。无论多小的目标，如果不经过艰苦的训练，便不可能实现。

　　我认为，如果说美国经营中采取魔术，那么不妨把丰田生产方式称为日本创造的、日本特色的“忍术式经营”。

　　在理应等活的时间里，竟把下一步工作也做了。这就掩盖了等活的现象。就是“过量生产的浪费”掩盖了其他的浪费。

　　要把丰田生产方式学以致用，只笼统地知道什么叫浪费是不行的。如果没有细心的研究和杜绝浪费的决心，便不可能有取得成功的希望。

　　对策是各道工序经常保持“标准存量”，在各道工序联动的状态下进行运转的体系，即防止“过量生产的浪费”的体系，就叫做“整体作业系统”。

　　==》如果仅仅从一点看，可能无法发现问题，所以从系统去看，才能发现更多的问题。应用要素之间的相互作用，应用不同渠道的统计数据，能对比和识别出问题或异常。比如生产了过多的产品，库存就是超出标准，这是矛盾也是制衡。比如采购成本低了，但是产线的外购件问题多了。比如上工序未仔细检查，影响下工序的效率了。要策划和建立各个要素的联系，才能避免管理的盲区，这才是管理系统，这才是顾客导向，要素只能随着系统运行，不能不听使唤，这也是系统效应。

　　没有零部件，无法组装，上半月清闲得无所事事，下半月突击前松后紧吃不消，发展出了均衡化生产的理论；

　　后一道工序一次大量领取相同的零部件会让前一工序产生混乱。要贯彻“准时化”，就无法回避这个问题，我们必须开动脑筋，想办法去解决它。结果，经过了多次摸索之后，我们走上了“均衡生产”的道路。看看到底能不能把“月底突击”的生产改变成为均衡、均匀的生产；也需要外协厂的合作。

　　如果后一道工序在时间和数量上以一种不均衡的状态到前一工序提取零部件，那么，前一道工序就必须在人员和设备上保有超过正常需要的能力；后一道工序领取的时间和数量越零散，前一道工序在人和设备方面需要留有的余地就越大。这些将给生产带来非常沉重的负担。

　　==》这些都是具体的战术，只有了解了战术背后的文化和背景，以及战术所处的环境，才能真正理解战术的内涵。如果仅从战术角度说，均衡化也是为了提升效率，减少浪费。但是均衡化是战略中的主要矛盾。

　　丰田生产方式通过“看板”，不仅使丰田汽车工业公司内的各道生产工序，而且使外部协作企业群的各道生产工序也都联结起来。===》供应系统，如何影响外协厂，共同的语言；

　　为了避免发生恶性循环，就要使总根子即生产汽车底盘的工厂做到均衡生产。更明确一些说，就是要使最后一道工序即丰田汽车工业公司的成车装配线的生产高潮尽量降低些，同时也要使生产低潮尽量增加些，以保持流水线均衡平稳的生产。这在丰田生产方式中称之为“均衡化”。最理想的“均衡化”生产是，彻底消灭最后一道工序（对丰田汽车来说，这是指整车装配）的不均衡现象。

　　这种办法，在于尽量缩小同一品种的生产批量，以免给前一道工序造成多少不一的不良影响。生产线上究竟如何流动呢？每隔一台是轿车，而硬盖车和旅行车则是以每隔三台的形式流动生产，因此可以使批量最小化，而使生产的变异减至最低程度。采用丰田生产方式时，要实行生产的“均衡化”，就是要求尽量缩小批量。这样就必须打破常规，采取反传统的措施。

　　缩小批量并且不降低效率，需要快速变换程序。冲压机的程序变换，在1950年为2-3小时，到1960年，为1小时以内，也有达到15分钟的。1975年以后，甚至进一步缩短到仅仅3分钟。创造快速变换程序的条件，做好变换程序的准备工作。为了使市场的多样化和生产的均衡化协调起来，在设备方面的重要对策是：专用设备要具有通用性。努力装上最小的设备和配件，具有多种用途的专用生产工序变得越来越重要。

　　一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工序所生产的零部件就会同后一道工序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由于人多而零部件制造过多，却无从下手改进。

　　在丰田汽车工业公司的各工厂内，毫无疑问也是在热衷于丰田的协作企业的生产现场彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到被称为“工序指示灯”的生产线停车公示板，发生故障的情况可以一目了然。

　　在运往生产线的零部件箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看板”，它一方面指示要把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。

　　==》目视化是为了管理，为了区分正常和异常，是信息的收集和利用，是快速反应的基础，有很多具体的措施和活动，标准化是目视化的基础，因为有标准才有好坏，不满足标准才是异常，能快速识别异常才能快速做出反应，能迅速反应和调整才是好的系统，这才是“管控”或“控制”，这才是有效的管理，这也是PDCA，这也是“系统”的特征。这也是广义的自働化的基础，自动调整和提升。如果一个公司发生了问题都能被掩盖或掩藏，这样能适应市场竞争吗？一个不能掩藏问题，并能及时解决和提升的系统才是自働化。

　　==》问题表面化，并且有利于问题被关注和解决，这是系统思维的内涵。如果发生不合格品，员工不上报或者私自处理，就能把问题掩盖，这样的管理系统能确保质量和成本吗？所以好的管理系统或体系是能不会出现这样的问题。连问题都能掩藏或者不能发现，这不是一个优秀的管理体系！

　　丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须要写进一些什么内容呢？里面要贯穿一些什么样的现场理念呢？

　　我们一直通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自动化，改良工具，讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳动和浪费。同时，我们安装“防失误装置” (能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置)以防止不良现象的重新发生，通过将现场工人的智慧赋予设备来保持高效率的生产。而所有这一切的基础，就是标准作业表。

　　标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各种条件下，更有效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。

　　关于制订标准作业表，其基本内容，同我40年前在纺织工厂制订的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底贯彻了原则，并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要作用。

　　周期时间或单位时间,是指生产一件工件或一辆汽车需要几分几秒的时间而言。这是由生产量即需求量和机器的开动时间来决定的。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。

　　人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。如何纠正，就要看现场监督人员(组长、班长)的本领了。至于如何对待熟练程度低的新进作业人员，我会说：“要用三天的时间把他们训练好。”这个意思是说，要好好指点作业程序、要点和窍门，同时要用明确标志来指导他们早日摆脱返工或错拿零部件等一类无效劳动。

　　作业顺序，顾名思义是指操作人员在运送工件、机器上活儿、下活儿等时，按时间先后排列的工件加工顺序。必须要注意的是，这不是产品沿着流水线移动的作业顺序。

　　一般而言，标准手持虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个(如果是两道工序时，就要存置两个)。丰田生产方式，不仅要做到及时使零部件到达各生产现场，就是标准存货量亦非更严格设定不可。

　　所有的工具如果性能越好效果就会越好，但是，使用不当也会造成完全相反的结果。清楚地认识到了“看板”的目的和作用，并以此整理出了使用“看板”的规则。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　“看板”是“准时化”的一种手段。也可以说它是以实现“准时化”为目的的。“看板”是生产线的反射神经，生产现场的作业人员可以根据“看板”开始作业，并判断所需加班时间的长短。

　　“看板”也能使管理者、监督者的职责明确化。因为“看板”上面清楚地记载着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。使用“看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。一旦发生任何浪费，运用“看板”就可发现问题，因而人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改进的建议。

　　要实行“看板”的“第一条规则”，单凭已有的知识去理解是行不通的，要有反常识行动变成常识的才能与胆量。

　　我们曾反复提及“准时化”和“自动化”是丰田生产方式的两大支柱，把运作这一体系的工具称为“看板”。“看板”方式则是顺利推行丰田方式的手段。

　　==》能定义为推行丰田生产方式的手段，定位很高，一定有很多作用？而不仅仅是个“卡片”，是否有其他方式能满足看板的目的和作用？

　　现在，让我谈谈它真正的创意由来。实际上，“看板方式”是从美国的超级市场得来的启示。看板大致分为两类：

　　二，“生产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。

　　“看板”运用得当，工厂内的生产活动便可以因此成为一个整体，即实现了系统化。生产量、生产时间、生产方法，以及运送量、运送时间、运送目的地、放置处、运送手段、容器等，可凭一张纸卡一目了然。从那时起，我们便考虑要将这种传递信息的手段运用于整个生产现场。通常，在企业内部是由生产调度人员将“生产什么、何时生产、生产多少”的情况制成生产计划表、运送计划表、“生产看板”、“交货看板”等书面材料，并使其在现场流通。但是，在生产过程中，“何时生产”可以任意解释：产品的生产只要满足需要就行，当然早生产出来也可以。这样就要安排超出定员的更多人员负责整理提前生产出来的零部件。也就是说，“准时化”的意义就在“恰到好处”上。因为，仅仅做到“及时”还不能杜绝浪费。

　　丰田生产方式通过“看板”便可以完全杜绝“过量生产”的现象，不需要超出需求量的库存。不需要仓库，也不需要仓库管理人员，而且，也不需要散发许多单据、传票之类的东西了。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　局外的人常常认为，丰田生产方式和看板方式是一回事，殊不知所谓“丰田生产方式”是一种生产方法，而所谓“看板方式”则是一种管理方式。

　　丰田集团采用并设法理解了“看板方式”，其基础是生产现场具有“建立流水作业”的意识并实际着手去做。在没有这种意识的地方，即使想采用“看板方式”也是非常困难的。

　　“看板方式”是实现“准时化”的工具，但要充分发挥这个工具的作用，就要尽可能让生产工序成为一种流水式的，这是不可缺少的前提条件。可以说这正是基础条件。此外，要尽可能使生产保持“均衡化”，并要确定用“标准作业”进行生产，这也是一个重要的前提条件。

　　==》JIT和自动化的目的是顺畅，理想，基础是流水线，为什们要流水线，因为要拉动和流动，价值流。

　　==》流水线不要狭义地理解为“传送带”，作业能保持顺畅地流动，就是“流水线”，流水线不同于传送带或自动传递产品的生产线。能像流水一样顺畅的生产线才是流水线。顺畅的生产，没有堆积，没有停滞，没有浪费！

　　“看板”的第二条使用规则是“前一道工序只生产后一道工序所需数量的零部件。”为贯彻这一规则，所有生产工序的人和设备等都必须时刻做好准备，以便在需要的时间、生产需要数量的零部件。

　　通过实施“看板”的第一条及第二条使用规则，“看板”就可以提供取件指示、运送指示以及生产指示等信息的作用，这一点前面已经叙述过了。

　　为了达到“必须生产百分之百的合格品”的目的，我们可以建立这样一种系统：倘若某一道工序生产出不合格品，能马上自动地告知，即“让生产出不合格品的工序及时发现问题的系统”。这便是“看板方式”的独特作用。所谓各个工序“刚好及时”地生产，就是不必备有超出需求的库存，假如有不合格品产生，后面工序必须立即停止生产。并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一工序，以防止问题再次产生。

　　“不合格”的意义不仅限于“不合格零部件”。假如扩大到“不合格的操作”来加以考虑，那么“必须是100%的合格品”的含义，就更加明确了。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　如有不合格零件和不合格就难以保证对后工序的供应，也难以降低成本。在努力实现工序的“稳定化”和“合理化”的过程中，需要设法实现自働化。生产的均衡化，只有实现自働化才能充分发挥其价值。如果不遵守这些规则而只引进看板，不能发挥作用也不能降低成本。看板就是连接生产现场上道工序和下道工序的信息工具。而台车本身也具有看板的功能。生产多了放不下。

　　“看板”必须作为生产管理的一种手段而有效发挥作用，以便工厂能够“非常及时”地运转。为了使工厂“非常及时”地运转，让“看板”发挥有效作用，不可缺少的条件是实现“生产的稳定化和均衡化”。有人认为，“看板”只适用于管理每天需求量稳定的零部件。其实，这种看法是错误的。相反，如果轻率地认为，领取的不是需求量稳定的零部件，就不能使用“看板”，也是不对的。

　　为了对需求量不稳定的配重环节的生产、运运和使用的全过程做更妥善的管理，各工序必须经常准确把握五类零部件的库存量，这是一个重要的前提条件。因此，要经常对零部件的库存情况动态跟踪，以此组织生产与运送，避免缺货或过剩。为了达到这些目的，采用“看板”是很自然的。

　　对需求量不稳定、乍看起来不能适用“看板方式”的特殊专用部件生产的管理，“看板”也是一种有效的工具。

　　在企业经营的词汇当中，有诸如折旧费、剩余价格和账面价值之类的说法。说到底，这些词语都是为了会计和税务上的方便而人为规定的。很遗憾，不少人没有注意到它们和设备的实用价值是没有任何关系的。例如，我们经常听到有人说：“这台设备的折旧费已经清算完，老本已经收回，现在淘汰了也不算赔钱。”“这台设备的账面价格等于零，在这种设备上花费改造费用是个赔本的买卖，还不如换台新的为好。”这样的想法实在是浅薄和极端错误的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　即使是陈旧设备，如果保养的好，仍能保证近于百分之百的可动率，担负着生产的任务，设备的价值没有丝毫的下降。相反，就是一年前购买的新设备，如果没有充分地进行保养，只有50%的可动率，那么则应该认为，它的价值也就减半了。

　　设备的价值，不是由使用的年限和型号的新旧程度所决定的，而是由它能保持多大的工作能力所决定的。那么，老设备更新的判断标准究竟是什么呢？从结论上说b体育官方，应该认识到，假如经过充分维修，哪怕是需要花一些保养费，也会比买新的便宜。如果得出的结论是更换有利，那只能是计算得不对头，或者是保养方法上有错误。

　　不管真正的效率如何，仅增加机器和人员数目，虽然销售额增加，但是利润却没有增加，倘若满足于此，那么就算不上经营。如果真有使经营合理化的决心，那么，就应该在别的公司把销售额提高10%的时候，做到在自己的公司不增加机器，只增加5%的人力，就可以获得关键的利润。只加强丰田汽车工业公司的素质，若其他协作企业均不改善素质，那也不能达到这种目的。

　　我们丰田公司使用了“省人化”这种说法来代替“省力化”。完全实行人性自动化，当然可以省力。但是，类似那些只是想图轻松的省力化装置，相反会增加成本。

　　怎样用少的人力生产多的产品呢？用工时来考虑生产量是不对的，而要用人数来考虑。这是因为即使减少0.9人的工时，也不能做到“省人化”。首先要考虑改进作业，其次再考虑改进设备。仅仅改进作业，就会节省一半或三分之一的工时，然后再改进设备，就能使其实现自动化。请注意，不要把改进作业同改进设备混淆在一起，一开始就改进设备，只能提高成本而不是降低。

　　丰田汽车也使用“少人化”这个词,乍听起来，有点不习惯，这也难怪，因为它是将“省人化”中的“省”字下面的“目”去除后得到的。

　　某公司的内部刊物上刊登过我有关“省人化”的谈话，仔细一看，写成了“少人化”。虽然这是他们偶然搞错的，我却从中得到启发。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本质。在丰田汽车工业公司，我们也已经决定要在“少人化”的口号下从事经营。如果进展顺利，那就真是锦上添花了。

　　“省人化”首先可以做这样的理解，即经营者开始招募了大量的人员，后来由于不需要那么多的人，而要省去一部分人。“少人化”的想法是，一开始就用少量的人力去干。

　　在丰田生产方式中，常常谈到，不要人为制造出一些“孤岛”。如果员工们分散地站在机器群中，因为人数很少，所以会让彼此离得很远。如果仅仅一个人单独工作，没有人和人之间的协作，那就形同一座座“孤岛”。如果一个人就能完成的工作，集中五六个人去干，就能够发扬协作精神。只有在人与人之间造成互相支援协作的环境，“少人化”才能够真正实现。

　　我长期以来怀有一个疑问，就是：现在美国的大批量生产的方式b体育官方，在世界上也包括日本已扎下跟的美国式的大批量生产的方式，莫非并不是福特一世的本意：为此，我经常在寻找福特一世的思想的原点。

　　我对丰田生产方式的创意和发展，屡次都脱离常识，运用反常识，甚至于逆向思维。不过，我要大声疾呼的是，高层管理者、中层管理人员、生产现场的班组长，以及每一个作业人员，都要用聪明的才智对待工作。

　　抱着不断革新的决心，用创造之“鞭”鞭策自己易于僵化的头脑，使自己天天能够深入到生产现场中去。

　　低增长中求生存，在低速增长下提高生产效率。即使不买进高性能的机械，而仅靠现有的机械，是否能充分满足需要呢？现在最关键的是使丰田式的制造方法被协作厂家所理解，并加以采用。

　　为了发挥自动化效果，机械本身要具有能够自己判断异常和停止的系统，换言之必须使机械具有我们的智慧，做到“自动化”，一定要实现“省人化”而非“省力化”才行。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　自动机器能发现异常现象，有助于防止生产次品。但是，从另一方面来看，却带有必须是定员制才能开动的缺点。

　　这是建设能够适应变化的生产现场遇到的重大障碍。因此，丰田方式下一步要努力解决的问题是打破定员制。这是一种叫做“少人化”的想法。

　　这种想法不仅是对机械生产，对于人工作业的生产线个人的生产线上，若有一个休息，由其他4个人也可继续制造工作，但是数量上只有八成而已，所以像工程布置、作业训练（多工种化）、设计制约的改善等，非要从平常生活中，累积许多改善才行。

　　所谓“少人化”，是指不管一个人、两个人还是几个人，生产线和机器仍能开工。它是从否定定员制的想法发展起来的。

　　这种想法，对于进入经济低速发展时期的企业整体来说，是尤其需要的一种思想。在经济高速发展时期，提高生产效率是任何人都能做得到的事情。而在低速发展时期，有几个人能够做到这一点？这才是决定企业成败的关键。

　　我的愿望是想设法让大家理解丰田生产方式的基本思想。我想在这里提供一个蓝本，说明丰田生产方式不是通过扩大产量提高生产率，而是在严峻的经济低速增长时期也能够通过人的努力和钻研来降低成本。

　　因此，目前整个日本工业界都要求有一种思想上的大胆转变。如果丰田生产方式能为这种转变多少发挥一些作用的话，我将感到十分荣幸。

　　==》丰田生产方式的反思、总结、思考，从产业发展环境的角度，在企业经营本质的角度==》竞争、发展……

　　准时化：如果能做到在需要的时间、按需求的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费，以及改善生产不均衡化的状态和管理不到位的现象，从而提高效率。

　　自働化：下述的“自働化”（VC，Visual 视觉的，看得见的；光学的，视力的；形象化的；光学的画面 图象Control 控制；管理；限制；支配 支配权；操纵者，管理权 控制键 ）

　　丰田公司不仅把自働化这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。“自働化”的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。

　　目视化管理：在“自働化”的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。这种考虑的基础来源于非常清楚地知道何处正常，何处不正常。从质量上来说，就是要使存在的问题表面化；从数量上来说，计划的进度要适宜。这一切都应当做到用眼睛一看就立即明了的程度。不仅生产线和机床，其他诸如物品的摆放，工序储备量，“看板”的流通状态，人员作业的进行方法等，在这些方面均应有完善的考虑。在引进丰田生产方式的生产现场，“目视化管理”是很彻底的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　工作指示灯：“目视化管理”中具有代表性的装置是工作指示灯。这是挂在生产现场的“生产线停止工作指示灯”。拿指示灯的用法来说，在机器开动时亮绿灯，在作业人员要求帮助调节流水线的迟误时亮黄灯，为纠正异常现象需要生产线停车时亮红灯。这样可以彻底排除异常现象，不必担心生产线出现故障而停车。

　　看板：看板是实现丰田生产方式的第一根支柱—“恰到好处准时化”思维管理手段。其他还有一些不得已进行批量生产的，例如，在冲压零部件的生产中，使用着起着“信号作用”的“看板”。“看板”是能体现人的意志的一种“信息”。

　　从“省力化”到“省人化”，再到“少人化”：虽然我们曾以“省人化”为目标推行了“自働化”，但在减产时，却不能按减产量的比例减少人员。这是因为“自働化”采取的是“定员制”。在经济低速发展时期，需要集中智慧，打破这种定员制度，组织一种能适应生产量的变化，无论几个人都能进行生产的生产线。这就是“少人化”的目的。

　　流水作业和传送作业：“流水作业”是指物品在流动过程中，在各道工序上得以加工，附加其价值。只使用传送带运输物品不叫“流水作业”，而叫“传送作业”。丰田生产方式的基本条件，就是在生产现场“建立流动装置”，这当然就是建立“流水作业线”。

　　多工序操作：一名操作人员操作1台车床、1台铣床和1台钻床，担负着多工序的加工任务，这叫做“多工序操作”。

　　在丰田生产方式中，重视建立生产流程，因此致力于实现“一人多工序”。这将直接导致实现“少人化”。对生产现场的作业人员来说，是从“单工种”向“多工种”前进。

　　建立“交接棒区”：在游泳的接力赛中，速度快的人和速度慢的人，同样都负担相同的距离。但是，在田径的接力赛中，在接棒区，速度快的人可以多跑一点弥补速度慢的人的劣势。在生产线的作业中，采用田径接力的方式较为理想。监督人员为了提高生产线的加工效率，安排好类似接力赛中的助跑区是非常重要的。

　　不制造“孤岛状态”：如果作业人员站得很分散，便不可能互相协助。在工作搭配方面下工夫，安排能够互相协助的作业分配或作业部署，也可以达到“少人化”。在生产现场建立灵活的流水线，就不会出现“孤岛状态”。

　　别怕把生产线停下来！不停车的生产线，不是真正完善的生产线，就是存在大问题的生产线。许多人被安排在生产线上，不停止运转，问题也就不会公开表现出来。这是完全要不得的生产线。重要的问题是，要先把生产线变成一种根据需要在任何时候都能停止运行的生产线，然后，再反复进行改进，最后建立起不需要停车的、基本性质很好的生产线。这样就一点也不必害怕把生产线停下来。

　　从“改进作业”到“改进设备”：生产现场的改进方案，大体上可分为：包括制定作业规章程序，改换部署，明确工件存放场所等作业的改进，包括引进装置、设备自动化等设备的改进。“改进设备”需要花钱，而且要避免重复进行。丰田生产方式首先要求操作的“程序化”和“标准化”。这样便能解决大部分问题。如果先“改进设备”，生产现场便不会努力“改进作业”。“改进设备”应该在“改进作业”之后进行。

　　赚钱的工业工程：工业工程（IE,Industrial Engineering）是从美国引进来的一种生产管理技术和经营管理技术。暂且不去管它的定义是什么，丰田生产方式认为它是一种“制造技术”，即涉及整个生产现场，在质量、数量和时间协调的基础上谋求降低成本。丰田式的工业工程的最大特点是，可以直接导致降低成本的赚钱的工业工程，而不仅仅是学者们谈论的工业工程的措施。==》不局限于观念和定义；

　　TPS的本质应是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。大野耐一先生的学生原丰田公司生产调查部部长中山清孝先生也曾和我谈到这样的观点。而大野耐一先生正是早期赴美学习到美国的IE，但他可贵之处在于能够将美国的IE与日本丰田的经营理念进行有机的结合与创新。

　　很多人，包括现在出的很多书，实际上都没有准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。现在，我很欣喜地看到，最正宗、最原汁原味的《丰田生产方式》出版了，这是丰田生产方式最原本的东西。自20世纪80年代以来，中国许多制造企业都一直在学习和推广丰田生产方式，但大多往往照猫画虎，效果不佳。现在，这本书给我们提供了走进大野耐一思想的很好机会。只有弄懂了大野耐一先生关于丰田生产方式最根本的东西，我国制造业才能够真正吸取精华，为己所用。大野耐一先生多次强调：“丰田生产方式是一次思想革命。”我认为TPS绝不是简单的照搬照抄，而是先进的管理技术和本企业特色的管理模式的有机结合。

　　我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(China Production System——中国生产模式）。正如今天的丰田在TPS的支撑下，用几十年的时间超越美国通用汽车一样。这不仅是我作为学者的愿望，也是中国企业家和管理者，甚至整个中国制造业的愿景。

　　1990年出版的《改变世界的机器》一书将“丰田生产方式”称为“精益生产”，是我国学术界和工程界熟知的术语。十年前某汽车企业就已经宣布实现了“一件流”的精益生产方式。但是，这种努力并未获得真正的成功，十几年来对实施精益生产的热情冷却了，“看板和一件流的喧闹声”销声匿迹了。更令人震惊的是，2004年我们同时获得一系列来自国内外的消息：国内业界人士终于发现某个声称采用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益的运作；

　　中铁博文经管中心和铁道出版社首次正版引进翻译由日本丰田生产方式的创始人大野耐一著的《丰田生产方式》。它将为我们揭开多年来迷惑不解的疑团和正确学习与利用它的真谛。我们将从本书中可以了解到：

　　创造丰田生产方式的目的是“为了同欧美汽车工业的‘大量生产’抗衡，为了（使丰田公司能够）生存下去”。从40年代中开始在大野耐一主持下创造了适合日本国情与市场实际的“多品种少批量”的丰田生产方式，其目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。

　　让我国学术界与业界走入歧途的原因是，为了“找出一条适合日本经济环境的独特方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它……一直推行和强调Kanban方式或包括人因的自动化”，使“人们难以理解它”而有意“制造”和“诱导”形成种种误解和滥用。

　　揭开丰田生产方式的真谛，我们可以从大野耐一的原著中了解到如下丰田生产的理念、系统与方法：“从（顾客的）需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”，而这种生产方式是密切结合丰田公司竞争实际经过许多年努力和改进的综合结果，是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展；“准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”是贯串其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方法，而Kanban则是一种管理方式”和“手段”；“彻底分析浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”和“（生产线的）每个环节都要提高，（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于”拉动方式，而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式的Kanban或个别现象”；正视自己的生产现场改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”……等等。

　　同时，应该指出的是：在阅读本书时必须定下心来认真地学习和思考，不要试图走捷径，以搞清楚日本式TPS的真谛，清除国内外的各种误解。例如，某些美国出版的著作或文献中对TPS与企业信息化关系的误解只有仔细阅读本书第二章的第20节才能搞清大野耐一对企业信息化的看法，才能释疑。因为大野耐一公开说明：“我们丰田公司绝不拒绝使用电子计算机”，但是“我们只把它当作一种工具使用”，“我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成本的利用计算机的方法”，只有“在必要的时间提供（才）必要的信息”、不是“一步跨越到电子计算机头脑就行动通”的，“丰田生产方式是立足于工业头脑的生产方式”……了解这些在70年代就已经明确提出的观点后不仅不会再相信实施TPS与信息化冲突的说法，而且对我们企业的信息化可能是会起画龙点睛的作用。

　　最后，应该特别说明的是，我们主张既要学习丰田公司的TPS也要学习美国的精益生产与管理；既不主张照搬TPS也不主张照抄精益生产，而应该是在学习它们的基础上理解其精神实质、从自己面对的顾客群、资源和企业的实践出发构思与创造在中国大地上有生命力和可以做出重大贡献的新生产方式。我们期望通过本书的出版为我国众多的民族企业和学术界构思、创造和实施自主创新适合我国实际的“精益式”或称“丰田式”的生产方式的新生产方式，为中华民族伟大的复兴和建立创新性国家做出贡献！

　　世界各国正在对生产方式进行各种各样的研究，在日本也诞生了非常优秀的生产方式。丰田生产方式这一革新的生产方式是丰田汽车工业公司现任副社长（译注：相当于副总经理）大野先生，在大约三十年前开始研究的；今天，不仅取得了丰硕的成果，而且极具发展前途。

　　一般来说，在由数目很多的生产工序构成的多工段生产方式中，有“推动方式”和“拉动方式”两种。前者是根据某个时期的需求预测和在制品的库存量，计算出计划生产量，根据各个工段某个时期标准资料，确定先行生产时间，并从前面的工序开始一步一步地设计出产品的生产方式，这也是一般普遍推行的生产方式；后者是最终工序在某个时间只让前面的工序送来需要数量的物品，并使这种作法贯穿整个生产过程的一种生产方式。这两种方式各有千秋。采用何种方式，并使其得到有效的利用，我想这要取决于企业经营者和管理者在经营责任方面的观念和实践上的创造与努力。

　　丰田生产方式在形式上属于后者，如果想知道为何今天它能有优异的成果，就不能拘泥于形式的“看板”或个别的一些现象，理解其基本的想法和创意才是最重要的。

　　另外一点，不能忽略丰田公司具有的基础，即为了将这种观念付诸实践，通过采用丰田生产方式，力争在提高人的主观能动性的同时提高综合性的效率，在长达三十年的时间里，扎扎实实积累起来的丰富的全公司性的创造性业绩。

　　从这个意义上说，丰田生产方式的最高负责人大野先生，此次把他自己的理想和创新的构思合盘托出写成这本书，对产业界是有极大意义的。

　　我在长时期内观察着丰田生产方式，从大野先生的思想观念以及支持这种思想和观念的丰富的创造性成果中，学到了很多生产体系方面的理论和形式。

　　大野先生的秉性，虽然看来固执，但却有一种坚强的意志，常常敢于打破固有概念，建立新的、符合实际的生产体制和制造技术；而且，还能以长期的多方面经验中积累的科学观点来检验生产部门，并促进准确而又迅速的改革。可以说，他的这种技术是不可多得的。

　　通过阅读本书，仅取其中一个事例应用于现场，恐怕难以取得有效的改善。如果真正想改善企业的素质并谋求提高生产效率，那就需要正视自己的生产现场，开动脑筋仔细琢磨本书的真正含义。倘若如此，我想，即使企业的种类和形态与丰田有所不同，也能够判断哪些内容对自己公司的发展是重要的，并知道应当如何进行改进。

　　到目前为止，尽管大野先生做过很多演讲和现场指导，但是历史性系统地论述大野先生的经营观念、思想根源以及在此基础上产生的丰田生产方式的著作还未出现。

　　一个体系或系统应能根据内外部的“需求”自我进化、修正、调整、提升，去适应内外部环境的变化，需要敢于面对变化，认识变化，能准确地自我认知和自我定位……转变观念谋发展……

　　如何赶超美国，先研究一下美国的工业背景和形式，以及生产方式的特点；然后再看看日本的实际情况，实力上差距很大，只能走合适日本工业环境的特色发展方式；

　　终于发展起来了，有了一定的成果和实力，把自己的生产方式宣传一下，同时还要调侃一下美国的生产方式，调侃归调侃，毕竟当初是跟美国学习的，害怕有的地方学得不到位，还是时刻盯着美国的管理方式，如有漏洞赶紧恶补一番；其实美国和欧洲的列强根本就没把日本的管理方式当回事，每个国家都有自己的特点，而且运行很不错，但只有日本咋呼，为什么呢，当初就日本落后，有了一定的成果，不炫耀一下怎么对得起日本民族的性格呢，其实主要还是自我的心理安慰而已，毕竟当初落后的工业和管理水平和列强差距太大了。即便有了一定发展，但还是从骨子里自卑，谁叫日本比较谦虚呢，谦虚得都自卑得不行不行的。

　　接下来，炫耀加宣传，但是，还有很多假信息和烟雾弹，不懂的非专业的可就要注意了……要不然，非被骗了不可，会走错方向，抓错重点。为了让阴谋落空，那就要去其糟粕，取其精华，而且要学习出水平和特点，青出于蓝而胜于蓝，藐视的同时还要占点便宜；假消息的背面是正确的消息，所以学习时要注意思考！！

　　丰田生产方式这本书的开篇很有道理，越看越有道理，而且很详细，但是……详细得很重复，没有逻辑，并且还有点弯弯绕，这是为什么呢？因为这就是让你弯弯绕，非把你绕晕不可，让你找不到方向和重点；所以呢，先看看《丰田生产方式》这本书最后两章，先了解一下丰田生产方式的背景和来源，以及日本自卑的来源，学习起来是不是更顺利一些？

　　这本书，说了什么？好像也没说什么？基本思想，两个支柱，以及一些原则和细节，事例，这些内容能说明庞大的丰田生产方式吗？但是，想一想，虽说是生产方式，表面觉得很高大上，它的本质是什么，如何从目的一点点发展起来的呢？找到本质和目的，以及发展脉络，那就可以还原了，而且还可以发展适合自己的生产方式。就是要找到丰田生产方式背后的本质和思考逻辑。不找这个行吗，不行，因为市面上的关于丰田的教材也没说什么，散乱不成系统，你能学会吗，只是学习一些点对点的内容，是没有用的，不但没有用，而且会起反作用，这话在大野耐一的书中也是有强调的，不信，你仔细找找看。

　　总结一下，既然日本故意糊弄，而且的确也学不到什么，就是学习也只是形式，也是不成系统的小技巧，那么怎么学习呢，就是找到它的本质，目的，思考逻辑，和发展脉络，同时找到思维和意识方面的基础，毕竟，任何知识和经验以及组织形式，管理方式都是经过思维和思考加工的，了解表面内容背后的思维和思考才是正道，有了思维和思考，才能发展适合自己的生产方式和管理理念，甚至管理思想。